RainFeeling

  老公上周4回来了，这几天我可是好好偷了懒，也让老公做了不少家务活。呵呵，我自然是偷着乐都不够的。

  他蒸螃蟹，煮鱼汤，还有那酥酥的排骨。呵呵，有个会做饭的老公真是福气不浅呀。生活如此美好，让我怎能不幸福呢？

  每天他都在忙完后悠然的泡着铁观音，青山碧水的闲情雅致淌入那温润洁白的香茗杯中，生活如此惬意，真是赛神仙了！

  当然，他平日的工作还是很繁忙的，每每他都说只有回家的时候睡的最实在。在外的工作生活总是无法闲下来，即使手脚不忙，心也是忙的。

 在家的喜悦象那春天的阳光，柔柔地温暖着家中的一切......

   这几日的工作让我有些疲惫，好在今天太阳升起的时候我依然精神焕发。春天的味道来来回回的，在这曲折的路途中，向冬天告别了很多回。今年的春天没有往年来的那么坚决，总是犹豫彷徨，好象对逝去的冬天恋恋不舍。

  事情又来了，阳光依然灿烂。。。。。。

   宝贝，最近有些忙，你也跟着受累了，对不起哦！~

    不过我会保持一个愉快的心情，让你也开开心心的，又是一大堆的作业，看来今天是要加班了。

  亲爱的，最近胃口也好象不是很好了，饭量不怎么样，我会偷偷吃一些零食补充的，你要多多吸收点哦！

       本来以为可以轻松些，可是依然每天都是忙忙碌碌。公司的事情还是很不顺利!最近发生的事情只是让我更了解了目前公司面临的内部危机----人心散了，队伍不好带了。说的足够贴切！

       突然编了一个故事：如果你不能动了，那有唯一一个可以给你喂饭的人，可是他喂给你的一半是饭另一半是毒药。你活着，你的兄弟就可以活着，你死去你的兄弟就会死去，那么你怎么办？你的生存不能只为自己的时候这个抉择真的很折磨。

      我不知道这个故事是否贴切，可是他们真的如此！该出手时就出手吧，我不是一个城府很深的人，我的想法只能这样的简单。

     我该说什么好呢，现在我的紧张和不确认还有一点点在作怪。不过我还是愿意相信你来了，宝贝！

    你来的真的很快，这让我也很开心。我已经告诉了很多人了，她们都祝贺我，真是太好了，我希望你能平平安安健健康康，我早上还没有知道结果的时候已经躺在床上给你想名字了，是心灵感应吗？也许吧！

   亲爱的宝贝，欢迎你！

    不容易，这些日子的忙碌终于在今天下午有了一刻的偷闲。工作依然还有很多，可是我决定那些工作安排在明天上班以后再去做。

    本来想聊天呢，可是亲爱的你们大家都不在线上，因为我的聊天对象始终还是那么的有限。

    越来越觉得自己是个不深刻的人，总是没有那份冲动努力的去阅读去成长，我的成长更多是一种笨拙的、原生的方式。现在这样的时代，我清楚的知道自己还是落后了。

   对什么事物都没有一个深刻的认识，这让我缺乏成就感。三心二意就是我，这样的我会不会更多的机会欣赏不同的风景呢？阿Q了吧，嘿嘿，今天读了didida的BLOG，感觉她的生活很阳光，很时尚，就连写BLOG的语言都是青春的，她的春天因此总会比我的长。

　　昨天（２-１６）是妈妈的生日，可是我却忘的彻底．记得自己在过年的时候还想起过年后还要给妈妈过生日的，可是我却．．．．．．

　　我想借口要找一定可以找到，可是找到了就能弥补什么吗？我只是很想问问自己，每天都在忙什么，为什么连这样的日子也能忘记．

　　还好，老公今天要去家里问候一下妈妈，而我只能这样在这里说说自己的不是，只是希望别让妈妈感到伤心．突然觉得妈妈就我一个女儿，女儿竟然如此的粗心，真是不孝顺．

　　生活过的到是很平静，平静到一切都没有了轻重，似乎这样的状态太不积极．生活里面有那么多爱我关心着我的人们，还有那么多帮助过我人们，如此淡然启不是让所有的人都会失望吗？

　春天来了，虽然雨中夹杂的还有雪花，但依然无法阻挡春天的步伐．怀有一颗感恩的心吧，那样生活里面才会充满春天．．．．．．

   妈妈，我要为您祈祷祝愿：长寿，幸福，安康！

  最近好象BLOG的更新慢的很多，其实写过两次可是在贴图的时候就没有响应了，然后就那样被上天收了去。

  昨天试验了一下看看还有没有又被收去的情况，没敢帖图就顺利的上载了。

  最近的工作时间总是挤的满满的，没有闲散片刻让我在这里记录些什么。年过的很快，不知道为什么比以往的年过的快很多。也许是因为今年过的更象年吧，大部分的时间都是和亲人聚在一起，都是在家里面。时间没有被分成细小的片段，记忆里面也没有什么碎片。

   和好朋友呆的时间少了点，秦岭的路途要是能走的再长些，我们会谈起更多的往事，要是我可以独立驾车也许我会带你去更远的地方.....什么时候我们两个人一起去一个地方旅行那样应该才是我想要的，嘿嘿，一起努力！

建议参考书：

《企业战略管理-概念、技能与案例 》 项保华 

《平衡积分卡导向战略管理》 

企业战略分析分为两大部分；

1、外部环境分析S2a：外部环境又可分为大环境/宏观分析（工具：PEST 或 PESTEL分析）和小环境/行业分析（波特五力图）。为的是了解市场和客户。

大环境:PESTEL 分析 -政治  经济 法律 社会  环境  科技

小环境:波特力图   客户   竞争对手   新加入者  供应商  替代者

 2、内部环境分析S2b：内部分析又可以分为资源分析和能力及核心能力分析。为的是扬长避短。S2b首先分析竞争能力和竞争优势或区别优势。

所谓竞争优势就是指一家很有竞争能力的公司，有可能被竞争对手在产品、价格、质量等方面模仿。

所谓区别优势：是指那些不容易被竞争对手模仿的竞争能力，例如：创新、弹性、核心技术等核心能力。

在公司内部分析中，最终要找的就是 一家公司的竞争优势和区别优势，专注于资源和核心能力的分析上。

核心能力建立失败的原因：

  一群生意（产品）－现在  短期  未来

  一群能力（知识）—现在 短期 未来

  eg1：只生产一些不同类型的产品，他们以产品建立了事业部，而这些事业部又互不相通。

  eg2：还有很多所谓的能力是依靠外部供应商的技术和零部件，而这些零部件可能是一系列产品的主要部件，是核心技术一部分，他们并没有建立起核心的能力，而是拥有产品。

在战略管理学习过程看到这样一个概念：经验曲线。

[转]根本上来讲，长远增长就意味着现金流的越来越大，越来越稳。企业内部的产业之间构成一个序列的增长。当前一个企业的增长快到尽头的时候，另外一个产业的成长期乃至于青春期已经开始等 等，企业的增长就是在一连串的波动当中逐渐地走向辉煌。不管怎么样，企业的增长有一个经验曲线，那就是起初企业的增长是既平又缓慢，然后企业的增长在经过一段时间的积累以后，慢慢地这个曲线会变的高一点。到最后，曲线会陡然地升起，也就是企业内部聚集了足够多的能量，聚集了足够多的经验以后，这个曲线开始变陡。变陡之后，紧接着就开始出现了一个故事，也是它开始出现的忽上忽下颠簸起来。

　　所有的研究证明，在忽上忽下当中很容易终结一个企业的生命，也很容易成就一个百年企业。所有的百年企业在忽上忽下当中，波动表现的比较长一点，忽上忽下的幅度没有其他企业那么大，仅此而已。

　　那么，这样一个曲线如果能够保持下来的话，也就实现了一个企业的长远增长。麦肯锡的研究揭示了企业的长远增长来自于核心产业，成长产业，未来产业。

这样三个层次，只有做好了平衡，而且是同时介入这三个层次的产业的情况下，这个企业才可能导致长远增长，才可能导致非常平衡的现金流。

　　当一个企业在核心产业，那就是现金流产业和成长产业，现金流产业以后尝试的一些多角化经营的一些产业上面以及在未来产业，那就是看不清楚，面对不确定性所进行的一些投资。

适用说明：企业战略分析的外部分析（S2a）-小环境/行业环境分析

新进入者威胁

 新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁

 市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力

 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力

 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力

 竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

     PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

 ㈠  政治法律环境 ——政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

㈡  经济环境——构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

㈢  社会文化环境——影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

㈣  技术环境——技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地方。


　　1、模型含义介绍

　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

（1）机会与威胁分析（OT）

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面会有详细介绍），另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面会有详细介绍）。

（2）优势与劣势分析（SW）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

2、SWOT分析步骤

　　（1）确认当前的战略是什么？
　　（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）
　　（3）根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
　　（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价

　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
　　（5）将结果在SWOT分析图上定位

　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

　　（6）战略分析

参考:<企业战略管理-概念、技能与案例 > 项保华

第4章：

SWOT分析核查表 

潜在的内部优势

产权技术 ?/成本优势/竞争优势/特殊能力/产品创新能力/经验曲线优势/具有规模经济性/ 适当的财务资源/良好的竞争技能/经久考验的管理人员/被公认是市场领先者/有可能回避的竞争压力/买主对企业的印象良好/精心设计的职能领域战略/其他

潜在的内部弱点

竞争劣势?/设备老化/战略方向不明/竞争地位恶化/产品线范围太窄/易受竞争压力影响/研究开发工作落后/缺少关键技能或实力/营销水平低于一般企业/ 管理不善或管理能力较弱/战略实施的历史记录不佳/不明原因导致的利润率低下/缺乏战略方向所必须的资金/相对于竞争对手而言成本较高/银行信誉度下滑/ 产品之间没有公共部分/其他

潜在外部机会

纵向一体化?/市场增长迅速/可以增加互补产品/能争取到新的用户群/进入新的市场或市场面/多角化进入相关产品领域/在同行竞争企业中业绩优良/有能力进入更好的战略集团/扩展产品线以满足更多用户需要/其他

潜在外部威胁

市场增长较慢?/竞争压力增大/不利的政府政策/行业有新的竞争对手进入/替代品销售额正在上升/用户讨价还价能力加强/用户需要和爱好有所改变/易受衰退与商业循环的影响/人口统计情况的不利变化/其他

3、SWOT模型的局限性

　　和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

公司能力的基础：

 有形资源

   1、有形资产

   2、财务能力

价值增加

   1、外部客户

   2、内部客户

业务管理流程

  1、管理价值链的连接

  2、成本效率

学习创新（无形的资源）

  1、人力资源

  2、无形资产 

  3、学习、创新能力